In den 1990er Jahren und in der ersten Hälfte des 21. Aber die Dinge haben sich in den letzten zehn Jahren dramatisch verändert, und Unternehmen stellen solche langjährigen Strategien zunehmend in Frage. Die „Game Changer“ sind volatile, eskalierende Ölpreise und ein Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage nach Güterverkehrsdienstleistungen. Diese Realitäten haben zu hohen Transportkosten geführt – hoch genug, um Unternehmen zu veranlassen, transportbedingte Veränderungen in ihren Lieferkettenstrategien vorzunehmen.

Drei solcher Verschiebungen haben heute bemerkenswerte Auswirkungen. Die erste ist eine Verlagerung von Offshoring- zu Nearshoring-Sourcing-Strategien, um die Anzahl der gefahrenen Kilometer zu reduzieren. Die zweite ist eine Verlagerung von der Gestaltung von Produkten und Verpackungen für Marktfähigkeit und effizientere Produktion hin zu Designs, die auch Überlegungen zur „Schiffbarkeit“ berücksichtigen. Dazu gehören: Anpassung der Verpackung an die Größen und Abmessungen einzelner Produkte für Platzeffizienz und einfache Handhabung; Schutz der Waren während des Transports; und Erleichterung mehrerer Prozesse des Abladens, Umverpackens und Umladens. Die dritte ist eine Verschiebung von Lean Inventory-Strategien zu hybriden Lean Inventory / Transport-Strategien.

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Diese verkehrsbedingten Strategieverschiebungen und ihre Verbindungen zum Sitzungssaal -getriebene Veränderungen in den Lieferkettenstrategien sollen die Transportherausforderungen verbessern und diese Ziele erreichen. Es ist jedoch nicht allgemein anerkannt, dass ihre Vorteile weit darüber hinausgehen. Wie wir erklären werden, tragen sie auch zur Verbesserung der gesamten Lieferkette und der finanziellen Leistung eines Unternehmens bei.

Warum sind die Preise hoch?
Hinter den steigenden Transportkosten steckt ein Zusammenspiel von Faktoren und wirtschaftlichen Entwicklungen. Im Zentrum der heutigen Transportherausforderungen stehen die Ölpreise. Der Güterverkehr ist in den meisten Verkehrsträgern nach wie vor weitgehend von immer teureren und endlicheren fossilen Brennstoffen, vor allem Dieselkraftstoff, abhängig. Nach Angaben der US Energy Information Administration ist der Rohölpreis der dominierende Faktor, der die Veränderungen der Dieselpreise beeinflusst.1 Wie in Abbildung 1 dargestellt, sind die Rohölpreise seit Mitte der 2000er Jahre deutlich gestiegen, jedoch nicht in einem vorhersehbaren Muster.

Ein ebenso einflussreicher Faktor für die Transportkosten, das Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage bei Güterverkehrsdiensten, ist eine Auswirkung des Handelswachstums, das die Verfügbarkeit von Transportdiensten so weit übertroffen hat, dass es in den Vereinigten Staaten zu ernsthaften Problemen mit Überlastung und Kapazitätsengpässen geführt hat. Das bemerkenswerte Wachstum in den USA. der internationale Handel in den letzten 10 Jahren hat zu einem raschen Wachstum des Verkehrsaufkommens im gesamten Verkehrssystem des Landes geführt. Dies dürfte sich in den kommenden Jahrzehnten noch verschlimmern. Trotz eines deutlichen Rückgangs des gesamten Frachtvolumens in den Tiefen der Rezession 2008-2010 verbessern sich die wirtschaftlichen Bedingungen, und es wird prognostiziert, dass das Frachtvolumen bis 2040 um 68 Prozent wachsen wird, wobei das internationale Frachtvolumen besonders stark zunehmen wird.2

Das Wachstum des internationalen Handels setzt nicht nur die US-Gateway-Ports unter Druck, sondern auch die Binnenverkehrssysteme und die Verfügbarkeit von Diensten. Einfach ausgedrückt bedeutet mehr Waren, die durch die Häfen gelangen, mehr Inlandsbewegungen, um diese Waren an ihre Bestimmungsorte zu liefern. Darüber hinaus wächst mit zunehmender Größe der Schiffe auch die Nachfrage nach Inlandstransportdiensten. Dies wird deutlich, wenn man bedenkt, dass die durchschnittliche Größe der Containerschiffe, die US-Häfen anlaufen, in den letzten Jahren rapide zugenommen hat. Um diesen Trend zu relativieren, betrug die durchschnittliche Größe der Containerschiffe 1997 1.581 TEU (20-Fuß-Äquivalenteinheiten). Bis 2007 war der Durchschnitt auf 2.417 TEU angewachsen und erreichte Anfang 2012 3.074 TEU. Bezeichnender ist vielleicht, dass zu diesem Zeitpunkt bereits Containerschiffe mit mehr als 18.000 TEU bestellt waren und 22.000-TEU-Schiffe diskutiert wurden.3 Während also in der Vergangenheit ein einzelnes Schiff etwa 2.000 Container entladen konnte, die per LKW und Bahn ins Inland transportiert wurden, kann die Anzahl der von einem einzelnen Schiff erzeugten Inlandsbewegungen heute mehr als fünfmal so groß sein. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Kapazitätsengpässe in den großen LKW- und Güterbahnkorridoren, die große Seehäfen mit Binnenzielen verbinden, besonders groß sind.4

Erschwerend kommt hinzu, dass die Ressourcen für Investitionen in die Verkehrsinfrastruktur begrenzt sind. Die Jahresendbilanz des Autobahn-Treuhandfonds (HTF) ist rückläufig. Die HTF ist ein Programm der US-Bundesregierung, das durch eine Vielzahl von transportbezogenen Steuern finanziert wird, z. B. auf Kraftstoff, Reifen, Schwerlastfahrzeuge, LKW- und Anhängerverkäufe usw. Das Geld wird unter den US-Bundesstaaten verteilt, um den Bau und die Instandhaltung von Autobahnen zu finanzieren. Es wird geschätzt, dass die HTF irgendwann im Geschäftsjahr 2015 ein Defizit aufweisen wird und dass sie bis 2023 einen geschätzten kumulierten Fehlbetrag von etwa 92 Milliarden US—Dollar erleiden wird.5 Die dominierende Art des US—Güterverkehrs – der LKW-Transport – wird durch solche Fehlbeträge zwangsläufig beeinträchtigt.

Im Wesentlichen bedeutet die anhaltende Volatilität des Ölpreises und Kapazitätsengpässe, dass der hochpreisige Transport hier bleiben wird. Daher ist das Management der Transportkosten wichtiger denn je, um Margen und Rentabilität zu erhalten und die Leistung der Lieferkette zu verbessern.

Die Auswirkungen auf die Strategie
Ein Geschäftsumfeld, das durch volatile Ölpreise und kostspielige Transportlösungen erstickt wird, hat Unternehmen dazu veranlasst, ihre Lieferkettenstrategien zu überdenken. Insbesondere drei transportgetriebene Verschiebungen in der Supply-Chain-Strategie haben sich herauskristallisiert und gewinnen an Boden:

  1. Eine Verschiebung von Offshoring zu Nearshoring
  2. Eine Verschiebung von Produktdesign für Marktfähigkeit und Produktion zu Design für „Shipability“
  3. Eine Verschiebung von Lean Inventory Policies zu Hybrid Lean Transport / Inventory Policies

Die Ergebnisse, die wir bei mehreren Unternehmen beobachtet haben, die diese Strategieverschiebungen übernommen haben, zeigen, dass ihre Vorteile über die Verbesserung der Transportherausforderungen hinausgehen. Diese Verschiebungen tragen auch dazu bei, sowohl die Lieferkette als auch die finanzielle Leistung aufgrund geringerer Kosten und produktiverer Investitionen zu verbessern. Im Folgenden finden Sie eine kurze Beschreibung jeder dieser strategischen Verschiebungen und ihrer Auswirkungen auf die Lieferkette und die finanzielle Leistung.

Shift 1: Von Offshoring zu Nearshoring-Sourcing-Strategien zur Reduzierung der Anzahl der zurückgelegten Kilometer
Beobachtung: Diese Verschiebung führt zu einer Änderung der Sourcing-Strategie. Anstatt Lieferungen zu beschaffen und die Fertigung dort auszulagern, wo es am billigsten ist, konzentrieren sich mehr Unternehmen darauf, diese Aktivitäten so nah wie möglich an den Endmärkten durchzuführen. Die wachsende Anziehungskraft von Quellen in den Vereinigten Staaten lässt sich beispielsweise an den jüngsten Veränderungen der US-Importe ablesen, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Von Jahr zu Jahr sanken die Wachstumsraten der Importe aus kostengünstigen Fernquellen in Asien um die Zeit des Ölpreisspitzens im Jahr 2008 stark. Dies steht in deutlichem Kontrast zum starken Anstieg der Importe aus küstennahen Quellen in Nordamerika, Lateinamerika und der Karibik im gleichen Zeitraum.

Auswirkungen auf die Lieferkette: Da sich die Versorgungsquellen näher an die Endverbraucher annähern, wird die internationale Transportkomponente einer Lieferkette verkürzt und die entfernungsabhängigen Kosten werden reduziert. Darüber hinaus bietet die Beschaffung aus küstennahen Quellen – im Falle der Vereinigten Staaten aus Nordamerika, Lateinamerika und der Karibik — weitere Vorteile. Indem sie beispielsweise Importe aus Lateinamerika und der Karibik über Einstiegspunkte an der US-Ostküste bringen, können Verlader nicht nur die Überlastung der USA vermeiden. Westküste, die regelmäßig eingehende Fracht aus Asien betrifft, aber sie können auch die teureren grenzüberschreitenden Bewegungen von Westküstenhäfen zu Bevölkerungszentren im Osten umgehen. Die verkürzte Entfernung und das verringerte Risiko von Hafenüberlastungen und damit verbundenen Verzögerungen führen auch dazu, dass Unternehmen Frachtbewegungen schneller an Änderungen der Kundennachfrage anpassen können. Insgesamt ist diese Verschiebung also sowohl kostengünstig als auch vorteilhaft für die Reaktionsfähigkeit der Kunden.

Finanzielle Auswirkungen: Beschaffungsstrategien, die sich auf Nearshoring konzentrieren, um die Länge der Transportpipeline zu reduzieren, wirken sich positiv auf Frachtkosten, Umsatz und Umlaufvermögen aus, die für den Lagerbestand relevant sind. Die Frachtkosten werden reduziert, da Nearshoring bedeutet, dass weniger Kilometer zurückgelegt werden und somit die Transportkosten für Entfernungen geringer sind und weniger fossile Brennstoffe verbrannt werden. Der Umsatz wird verbessert, da Nearshoring bedeutet, näher am Markt zu sein und besser auf den Markt zu reagieren, sodass Unternehmen Anpassungen an der Auftragsabwicklung mit kürzeren Vorlaufzeiten vornehmen können, als wenn sie aus Asien beziehen würden. Die kurzfristigen Vermögenswerte werden reduziert, da Nearshoring die Vorlaufzeiten und die Unsicherheit verkürzt, die mit der langen Seefracht für Waren aus Asien verbunden ist. Infolgedessen sind weniger Transitbestände und Sicherheitsbestände erforderlich, um diese Unsicherheit abzufedern.

Verschiebung 2. Von Produkt- und Verpackungsdesigns für Marktfähigkeit und Produktion hin zu Designs, die auch Überlegungen zur „Versandbarkeit“ berücksichtigen
Beobachtungen: Viele Unternehmen überarbeiten Paket- und Produktdesigns, um das Gewicht zu reduzieren und die Versanddichte zu erhöhen. Zum Beispiel haben einige Produkte wie Waschmittel, Geschirrspülmittel, Milchpulver und Fruchtsaft neu formuliert, um sie konzentrierter und physikalisch kompakter zu machen. Einige Hersteller haben gerollte Konsumgüter wie Aluminiumfolie und Toilettenpapier so umgestaltet, dass die Pappröhre in der Mitte kleiner ist, oder sie haben die Röhre sogar ganz weggelassen.

Wie die Produkte selbst wird auch die Verpackung neu gestaltet, um die Verpackungsgröße und das Gewicht für den Inhalt durch die Neukonfiguration der Verpackung, die Verwendung leichterer Materialien und die Beseitigung unnötiger Verpackungsschichten wie Umkartons und Schrumpffolien zu optimieren. Immer mehr Produkte in leichteren, kleineren Packungsgrößen erscheinen im Einzelhandel. Es gibt viele Beispiele für diesen Trend. Die Hersteller von Windex- und Methodenreinigungsprodukten haben beispielsweise Nachfüllungen in flexiblen Beuteln eingeführt, im Gegensatz zu den traditionellen Hartplastikflaschen. Ragú und Bertolli bieten jetzt Nudelsaucen in flexiblen Beuteln sowie in den typischen Glas- und Plastikgläsern an, und viele Hersteller verpacken Suppe zusätzlich zu Metalldosen in aseptischen Kartons. Sie sind bei weitem nicht allein: Laut einer Umfrage der Grocery Manufacturers Association unter ihren Mitgliedern hat die Anzahl der von Unternehmen der Konsumgüterindustrie umgesetzten Verpackungsverbesserungen von Jahr zu Jahr zugenommen, was dazu führte, dass von 2005 bis 2010 mehr als 1,5 Milliarden Pfund Verpackungen vermieden wurden.5

Auswirkungen auf die Lieferkette: Dieser Ansatz „Don’t ship air, don’t ship water“ für das Verpackungs- und Produktdesign trägt dazu bei, Versandgewicht, -größe und -material zu reduzieren und gleichzeitig die Attraktivität und den Komfort der Produkte für die Verbraucher zu erhalten. Diese Änderungen führen zu Einsparungen bei Frachtkosten, Verpackungskosten und Raumnutzung.

Finanzielle Auswirkungen: Die Frachtkosten werden reduziert, da durch die Reduzierung von Paketgröße und -gewicht sowie die Verwendung von weniger Verpackungsmaterial mehr Waren in einem LKW, Container oder einer anderen Beförderung transportiert werden können. Darüber hinaus kann eine größere Anzahl kleinerer Behälter, wie die oben beschriebenen, in die einem Hersteller zugewiesene Einzelhandelsregalfläche passen. So wird der Umsatz durch eine bessere Ausnutzung wertvoller Regalflächen gesteigert.

Shift 3: From lean inventory strategies to Lean inventory-Transport hybrid strategies
Beobachtung: Lean-Theorie und -Praxis, die darauf abzielen, die Lagerhaltungskosten zu senken, entwickelten sich damals, als Öl, das 98 Prozent des Energieverbrauchs im Transportwesen ausmacht, bei etwa 25 US-Dollar pro Barrel lag. Zu den üblichen Transportstrategien von Unternehmen, die Lean-Prinzipien implementieren, gehören Just-in—Time-Lieferung; kleine, schnelle und häufige Sendungen; und die Verwendung einer dedizierten Flotte – all dies hängt von billigen Transporten ab. Wenn jedoch die Ölpreise eskalieren, steigt die Bedeutung von Transport-Skaleneffekten (die durch größere und weniger häufige Sendungen erreicht werden), und Kompromisse zwischen Lager- und Transportkosten werden wichtiger.6 Infolgedessen haben sich Unternehmen auf Hybridstrategien für Lagerhaltung und Transport verlagert, die sich nicht nur auf Sicherheits- und Zyklusbestandsrichtlinien konzentrieren, sondern auch die Vorteile niedrigerer Transportkosten berücksichtigen.

Eine Reihe populärer Techniken, die dieser Verschiebung entsprechen, sind aufgetaucht. Erstens achten Versender mehr denn je auf die Konsolidierung von Sendungen. Sie untersuchen ihre eigenen Versandmuster, um Möglichkeiten zur Konsolidierung ihrer Sendungen zu finden, und erwägen eine mögliche Hebelwirkung durch die Verwendung eines Logistikdienstleisters (3PL) als Matchmaker für Sendungen entlang gemeinsamer Routen. Zweitens konzentrieren sie sich auch auf den Bau von konsolidierten, Mehrproduktbehältern, Paletten oder Kartons, um die Kapazitätsauslastung zu optimieren. Und schließlich werden Verlader immer schlauer bei der Bewertung alternativer Transportmittel, um mit hohen Transportkosten fertig zu werden. Dies bedeutet, dass für den Langstreckengüterverkehr zunehmend intermodale Eisenbahndienste anstelle von LKW-Diensten in Betracht gezogen werden.7

Auswirkungen auf die Lieferkette: Diese Verlagerung in Richtung Versandkonsolidierung spiegelt schlanke Hybridstrategien für Inventar / Transport wider, bei denen niedrigere Transportkosten die erhöhten Lagerhaltungskosten ausgleichen. Der Versand größerer Ladungen führt zu einem höheren Lagerbestand, und die längeren Transitzeiten, die mit der intermodalen Schiene im Vergleich zum LKW verbunden sind, bedeuten höhere Kosten für den Transportbestand und den Sicherheitsbestand. Diese Lagerkostensteigerungen werden jedoch durch Frachtkosteneinsparungen ausgeglichen, die durch verbesserte Sendungseinsparungen, weniger Leerläufe und eine bessere Fahrzeugnutzung erzielt werden.

Finanzielle Auswirkungen: Die Reduzierung der Frachtkosten wird ermöglicht, indem marginale Transportkosten gegen Lagerhaltungskosten eingetauscht werden. Gleichzeitig wird der Umsatz gesteigert, da mehr Lagerbestand zur Verfügung steht, um Aufträge mit kürzeren Vorlaufzeiten zu erfüllen. Die Substitution von Lagerbeständen durch Transportkosten deutet keineswegs darauf hin, dass Lagerbestände zu einem weniger bedeutenden Faktor werden, der die Gesamtlogistikkosten beeinflusst. Im Gegenteil, diese hybriden Strategien betonen den Ausgleich der Transportkosten und der Kosten für den Transport von Inventar, einschließlich Zinsen, Steuern, Veralterung, Abschreibungen und Versicherungen. Die Tatsache, dass die Zinssätze seit Mitte 2000 einem Abwärtstrend folgen und seit 2008 im Wesentlichen unverändert geblieben sind, trägt günstig zu dieser Verschiebung der Lieferkettenstrategien bei.8

Wichtige Erkenntnisse
In diesem Artikel werden drei Verschiebungen in der Lieferkettenstrategie als Reaktion auf höhere Transportkosten beobachtet und hervorgehoben. Basierend auf dieser Übung unterstreichen wir, dass diese strategischen Verschiebungen die Manifestation eines erneuten Fokus auf die seit langem etablierten Prinzipien des Transportmanagements darstellen, dass Entfernung, Dichte und Sendungsgröße die wichtigsten Treiber der Transportkosten sind.

In Anbetracht der Entfernung zeigen Logistik- und Lieferkettenmanager ein erneutes Interesse daran, inwieweit Komponenten und Fertigwaren entlang der Lieferkette transportiert werden. Beschaffungsstrategien, die sich auf niedrige Kosten für Arbeitskräfte und Rohstoffe aus Übersee konzentrieren, sind Strategien gewichen, die Quellen in näherer geografischer Nähe berücksichtigen, um die entfernungsbedingten Transportkosten zu senken.

In Bezug auf die Sendungsdichte haben bisher übersehene dichtedämpfende Faktoren wie ungefüllter Raum innerhalb von Paketen (Luft) und volumengebende Inhaltsstoffe (Wasser) in letzter Zeit die Aufmerksamkeit der Verlader auf ihre Auswirkungen auf die Transportkosten gelenkt. Manager bemühen sich nun, die Zahlung für den Versand von Luft und Wasser zu vermeiden, indem sie sich mehr auf das Design von Produkten und Verpackungen für die Schiffbarkeit konzentrieren, im Gegensatz zu Designs für die Marktfähigkeit und Produktion allein.

Verlader kontrollieren auch die Sendungsgröße, um die Transportkosten pro Einheit zu senken. Der weit verbreitete Ansatz der schlanken Lagerhaltung begünstigt die Minimierung der Lagerhaltungskosten auf Kosten der Transportkosten, da kleine und häufige Sendungen erforderlich sind. In einem Umfeld, in dem die Transportkosten hoch sind, sind die Manager jedoch in Bezug auf die Sendungsgröße kluger geworden und migrieren von Lean Inventory zu einer hybriden Transport- / Inventarstrategie. Sie engagieren sich in der Frachtkonsolidierung (entweder unter ihren eigenen Geschäftseinheiten oder durch die Nutzung von Dritten) und wählen Transportarten, die weniger häufige, größere Frachtsendungen ermöglichen, wenn es angemessen ist.

Während die direkten Vorteile der in diesem Artikel beschriebenen strategischen Verschiebungen auf reduzierte Transportkosten abzielen, artikulieren wir durch die Linsen des strategischen Gewinnmodells9 in Abbildung 3, dass sie auch zu anderen Faktoren beitragen, die sich auf die Lieferkette und die finanzielle Leistung des Unternehmens auswirken (siehe Abbildung 4). In Anbetracht der seit langem etablierten Prinzipien im Transportmanagement durch dieses neue Licht, Wir empfehlen drei einfache Regeln für Manager, die die anhaltenden Herausforderungen hoher Ölpreise und Transportdienstleistungsbeschränkungen meistern: Zählen Sie die Meilen; nicht schiff luft und wasser; und konsolidieren, konsolidieren, konsolidieren.

Anmerkungen:
1. US Energy Information Administration, „Dieselkraftstoff erklärt: Faktoren, die die Dieselpreise beeinflussen“.
2. US Federal Highway Administration, Fracht Fakten und Zahlen 2009 (Ausgabe 2010); Fracht Fakten und Zahlen 2010 (Ausgabe 2011).
3. Konferenz der Vereinten Nationen für Handel und Entwicklung (UNCTAD), Überprüfung des Seeverkehrs 2012.
4. US Federal Highway Administration (2011).
5. Sarah Puro, „Erklärung für das Protokoll: Status des Highway Trust Fund“, vorbereitet für den Haushaltsausschuss, US-Repräsentantenhaus, 24. April 2013.
5. GMA-Grocery Manufacturers Association, Reducing Our Footprint: The Food, Beverage and Consumer Products Industry’s Progress in Sustainable Packaging, März 2011, S. 2.
6. David Simchi-Levi, „Wie volatile Ölpreise die Lieferkette erschüttern werden“, CSCMP’s Supply Chain Quarterly, Quartal 4/2011, S. 52-56.
7. Dan Gilmore, „Supply Chain News: Ideen zur Senkung der Transportkosten angesichts steigender Kraftstoffpreise“, Supply Chain Digest, 12. Mai 2011; Jane Gray, „Ein Transport der Freude: Kostensenkung in der Fertigungslieferkette“, The Manufacturer, 16. März 2012.
8. FedPrimeRate.com , „Wall Street Journal Prime Interest Rate History,“ 2014.
9. J.J. Coyle, C.J. Langley Jr., B.J. Gibson, R.A. Novack und E.J. Bardi, Supply Chain Management: Eine Logistikperspektive, 9. Aufl. (Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning, 2013).

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