Taiichi-Ohno-Lean-Management Belgium
Taiichi-Ohno Lean Sensei

Lean Sensei és eszközei

a feldolgozóiparban, van egy szisztematikus módszer a hulladék – sovány termelés megszüntetésére. A lean termelés teljes gondolata a gyártási folyamatok megszabadítása a túlterhelésből és az egyenetlen munkaterhelésből származó hulladéktól. Bárki, aki elsajátította és tanította ezt a képességet, Lean Sensei-nek hívják.

a Lean production a Toyota Production System (TPS) által bevezetett irányítási elv. Korábban Toyotizmusnak hívták, egészen az 1990-es évekig, amikor “soványnak” kezdték azonosítani.”A gyártási hulladék csökkentésére összpontosít, hogy javítsa a termelési rendszereket és növelje az ügyfelek elégedettségét. A koncepció akkor vált népszerűvé, amikor a Toyota a világ egyik legnagyobb autógyártójává nőtte ki magát egy nagyon kicsi japán gyártó cégtől. Sikere nagyrészt a TPS mentori programjának köszönhető, amelyet széles körben elfogulatlannak és egyértelműnek tartanak.

a TPS-hez legközelebb álló mentorprogramot egy Lean Sensei vezeti – egy házon belüli vagy harmadik fél szakértő, aki mentorálási szolgáltatásokat és elfogulatlan coachingot nyújt a gyártó vállalatok számára. Mivel részt vesz a belső csapatok képzésében és irányításában, várhatóan kívánatos vezetői tulajdonságokkal rendelkezik. Többek között aktívan támogatnia kell a változást, nyitottnak kell lennie az új ötletekre és kiváló problémamegoldó készségekkel kell rendelkeznie. Azt is meg kell egy jó megértése az üzleti folyamatok és erős technikai know-how. Képességeinek maximalizálása érdekében azonban erős vezetői támogatást kell nyújtani.

stratégiai tervezési eszközökkel felfegyverkezve a Lean Sensei rengeteg tapasztalatot hoz a múltbeli kivégzésekből, amelyek előnyösek lehetnek a vállalat számára. Íme néhány a leggyakrabban használt eszközök közül :

  1. Ohno kör. A TPS első sensei-jéről, Taiichi Onóról elnevezett Ohno kör célja a gyártó személyzet szemének kiképzése a folyamathulladékok megkülönböztetésére. A TPS-ben töltött ideje alatt Ono népszerű volt abban, hogy kört rajzolt a növényfelügyelők köré, és arra késztette őket, hogy tartsák meg a földjüket, amíg teljes körűen át nem vizsgálják területüket a lehetséges problémák miatt. A mai napig ez az elv biztosítja a vállalati vezetők számára a folyamatos fejlesztés struktúráját.
  2. Ishikawa Diagram. Gyakrabban ok-okozati diagramnak nevezik, az Ishikawa Diagram a minőségirányítási eljárásokra összpontosít. Kaoru Ishikawa vezette be, aki a Kawasaki Motors hajógyárainak folyamatainak forradalmasításáért volt felelős. A diagram bemutatja a probléma lehetséges okait, és azt, hogy ezek hogyan vezetnek egy cselekvési terv megfogalmazásához.
  1. Pareto Diagram. A neves olasz közgazdász, Vilfredo Pareto által kidolgozott Pareto-diagram a csökkent termelékenység kiváltó okaira összpontosít, ezáltal megakadályozza a vállalat céljainak elérését. Ez magában foglalja azon tényezők felső 20% – ának meghatározását, amelyek a legnagyobb hatást fejtik ki a jelenlegi és a cél forgatókönyvek közötti szakadék áthidalására.
  1. Gantt Diagram. A Gantt-diagram a leggyakoribb eszköz, amelyet egy sovány Sensei használ. A Henry Gantt menedzsment szakértő által bevezetett klasszikus termelékenységi eszköz megkönnyíti a vezetők számára a hosszú távú, nagyszabású és összetett folyamatok kezelését és ütemezését. A Lean Sensei maga, Gantt kifejlesztett egy későbbi verziót, amely tartalmazza a napi munkarendet és a munka kombinációját.
  1. Deming Kerék. Más néven a terv Do Check Act (PCDA) kerék, a Deming kerék jóváírásra kerül Edward Deming, a PCDA tanár Japánban. Ahogy a neve is mutatja, az eszköz bemutatja a folyamatfejlesztési erőfeszítések előrehaladását, a tervezéstől, a cselekvéstől, az ellenőrzéstől és a cselekvéstől.
  1. Taguchi Módszer. A japán Lean Sensei Genichi Taguchi az átlag mellett a variációs paraméterek hatásának megértésén is dolgozott. Ez a normális folyamat, a variációkat hulladéknak tekintik, amelyeket a vállalatoknak meg kell szüntetniük. Taguchi magyarázatában azonban ezek az ellenőrzés fókuszpontjai, ahol a fejlesztési erőfeszítéseknek alapulniuk kell.
  1. sok más eszköz, mint például: VSM (Value Stream Mapping), Flow value, Line Balance és Takt idő, takarmány kis húzta és a törvény, Kanban, biztonsági állomány és feltöltési, Poka Yoke, 5s és vizuális menedzsment, SMED és csökkentett előkészítési idő, Kaizen (Kaikaku ), 5 Miért , A3 menedzsment…

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.