Taiichi-Ohno-Lean-Management Belgia
Taiichi-Ohno Lean Sensei

Lean Sensei și instrumentele sale

în industria prelucrătoare, există o modalitate sistematică de eliminare a deșeurilor – producția slabă. Întreaga idee a producției slabe este eliminarea proceselor de fabricație a deșeurilor rezultate din supraîncărcare și a deșeurilor provenite din sarcini de lucru inegale. Orice persoană care a stăpânit și a învățat această abilitate se numește Sensei slab.

Lean production este un principiu de management introdus de Toyota Production System (TPS). A fost numit anterior Toyotism, până în anii 1990, când a început să fie identificat ca „lean.”Se concentrează pe reducerea deșeurilor de producție pentru a îmbunătăți sistemele de producție și a crește satisfacția clienților. Conceptul a crescut la popularitate atunci când Toyota a devenit unul dintre cei mai mari producători de automobile din lume, de la o companie de producție foarte mică din Japonia. Succesul său a fost în mare parte creditat în programul de mentorat al TPS, recunoscut pe scară largă ca imparțial și simplu.

cel mai apropiat program de mentorat de TPS este unul realizat de un Lean Sensei – un expert intern sau terț care oferă servicii de mentorat și coaching imparțial companiilor producătoare. Deoarece este implicat în pregătirea și conducerea echipelor interne, se așteaptă să posede caracteristici de conducere dorite. Printre altele, el ar trebui să fie un avocat activ al schimbării, deschis la idei noi și are abilități excelente de rezolvare a problemelor. El / ea ar trebui să aibă, de asemenea, o bună înțelegere a proceselor de afaceri și cunoștințe tehnice puternice. Cu toate acestea, pentru a-și maximiza capacitățile, ar trebui acordat un sprijin puternic în management.

înarmat cu instrumente de planificare strategică, un Lean Sensei aduce o bogată experiență din execuțiile anterioare care pot aduce beneficii unei companii. Iată câteva dintre instrumentele cele mai frecvent utilizate :

  1. Ohno Circle. Numit după primul sensei al TPS, Taiichi Ono, cercul Ohno are ca scop instruirea ochilor personalului de producție pentru a distinge deșeurile de proces. În timpul petrecut în TPS, Ono a fost popular pentru desenarea unui cerc în jurul supraveghetorilor de plante și pentru a-i face să-și păstreze terenul până când au făcut o Scanare completă a zonelor lor pentru posibile probleme. Până în prezent, acest principiu oferă liderilor companiei o structură de îmbunătățire continuă.
  2. Diagrama Ishikawa. Mai frecvent menționată ca diagrama cauză și efect, diagrama Ishikawa se concentrează pe procedurile de management al calității. A fost introdus de Kaoru Ishikawa care se ocupa de revoluționarea proceselor din șantierele Navale ale Kawasaki Motors. Diagrama ilustrează posibilele cauze ale unei probleme și modul în care acestea conduc la formularea unui plan de acțiune.
  1. Diagrama Pareto. Creat de Vilfredo Pareto, un renumit economist Italian, graficul Pareto se concentrează pe cauzele profunde ale productivității reduse, împiedicând astfel o companie să-și atingă obiectivele. Aceasta presupune identificarea primelor 20% dintre factorii care produc cel mai mare impact pentru a reduce decalajul dintre scenariile actuale și cele țintă.
  1. Diagrama Gantt. Diagrama Gantt este cel mai comun instrument folosit de un sensei slab. Introdus de expertul în management Henry Gantt, Instrumentul clasic de productivitate facilitează liderilor gestionarea și programarea proceselor pe termen lung, pe scară largă și complexe. Un sensei Lean însuși, Gantt a dezvoltat versiuni ulterioare cu un program de lucru de o zi și o combinație de lucru.
  1. Roata Deming. De asemenea, știu ca planul Do Check Act (PCDA) roată, Roata Deming este creditat Edward Deming, un profesor PCDA în Japonia. Așa cum sugerează și numele, instrumentul prezintă progresul unui efort de îmbunătățire a procesului, de la planificare, realizare, verificare și acțiune.
  1. Metoda Taguchi. Sensei genichi Taguchi a lucrat la înțelegerea efectului parametrilor de variație în plus față de medie. Este procesul normal, variațiile sunt considerate deșeuri pe care companiile ar trebui să le elimine. Cu toate acestea, în explicația lui Taguchi, acestea sunt punctul focal al controlului în care trebuie să se bazeze eforturile de îmbunătățire.
  1. și multe alte instrumente cum ar fi: VSM (Value Stream Mapping), valoarea fluxului, echilibrul liniei și timpul Takt, alimentarea puțin trasă și Legea, Kanban , stocul de siguranță și reaprovizionarea, jugul Poka, 5s și managementul vizual, timpul de pregătire SMED și redus, Kaizen ( Kaikaku ), 5 de ce , managementul A3…

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.